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团队建立式培训真的只是一时的激情? --互联网时代下,团建培训的关键角色!

WeTrain2018-08-16 16:55:44

投入培训行业,今年是第15年,培训主题多为团队建立及领导力培训。而其中团队建立培训中,客户期待多为提升团队内部凝聚力、转换mindset迎向改变、激发团队动力迎向高目标、加强团队内部信任与沟通等,换言之,这些培训内容多为期待学员在透过一定时间内的高互动性课程后,能够在观念态度上有所转变,进而能够在行为面上有所调整。


团建式培训真的有效吗


这是许多客户在评估是否采用团建培训时会询问的关键议题。在培训成效评估上,管理学上已有非常著名的「柯式四级培训评估模式」(Kirkpatrick Model),由国际著名学者威斯康辛大学(Wisconsin University)Donald. L. Kirkpatrick教授于1959年提出,尽管已是半世纪前的模型,目前其仍是世界上应用最广泛的培训评估工具,在培训评估领域具有难以撼动的地位。其内涵简要说明为:


Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度;

Level 2.学习评估(Learning) 测定被培训者的学习获得程度;

Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度;

Level 4.成果评估(Result):计算培训产出的经济效益。

(后有学者在此基础上发展了Level 5.投资报酬率评估(ROI)。)



如果是一般的专业技能性培训,在此模型下至少可以进入到L3的评估。然而,团建式培训系以学员的观念、心态转换为主,但能否展现在行为面上,则需要时间的观察,期间又可能遭其他变因所影响,因此除了运用L1在课程结束后向学员施以满意度问卷,其他层级的评估则有所难度。对此,一些较具实务性风格的企业HR人员对于是否采用团建式培训及多所顾忌,甚至担心办这类的培训只是打鸡血般的一时激情,回到办公室后,培训当下的感动已烟消云散。其实,这样的担忧,是对的!那,企业团队真的还需要给予团建式培训吗?当然还是要办!


团队的成行,以回归人与人的互动为基础


社会心理学领域里也有项重要的模型「周哈里窗模型」(Johari Window,如下图示。)此模型由美国社会心理学家Joseph Luft和Harry Ingham在1955年提出,由两人名字的前两个字母命名。周哈里窗理论在企业领域里的组织动力学中起了很大的作用,它很好的展示了自我认知和他人认知之间的差异,通过调整和改善自我与他人之间的互动关系进而改善工作气氛提高工作效率。

依照这两位学者的研究,当团队内部互动的「开放区域」越大,团队将有机会展现更高的效率。而如何拉大「开放区域」?其实就是团队内部需要对彼此在各个领域有更深入的了解与认识,越深入代表开放区域越大!其作法非常单纯,就是人际之间需要不断的坦诚沟通与对话,涵盖公领域与私领域,当你对一个人越熟悉,相互配合就越顺畅,更能增加互动效率,这就是「周哈里窗模型」的最重要结论!

    

然而,日常工作中团队伙伴做多的户动多为公事上的交流,过程中已存在许多的沟通误差,遑论打开团队里的「开放区域」。因此,团队建立培训提供了学员在「工作事务以外的互动」,在没有利害关系的培训结构中提供了学员彼此充分互动的机会与氛围,可以看见彼此不同于工作上的一面,可拉近彼此的关系,而这样的互动与关系,就形成了「人与人之间信任关系的支撑」,互动越充分,信任支撑就越巩固!而这样的信任关系就提供相互之间在工作上互动关系的改善与进步。如同美国学者Patrick Lencioni教授所著的「跨越团队五大障碍」所言,「信任建立」是每一个团队最着要的基石,有了这个坚强的基石,团队才得以继续茁壮!


互联网时代对人际关系的冲击



笔者在两岸这10多年的培训,最常在下课时间里看到的情景为:许多学员自然地拿起手机开始遨游于「个人世界」,不止如此,在办公室、餐厅、学校、家庭、甚至马路上,手机成为个人最亲密的伙伴!同时通讯软件的出现也改变人际互动的方式,讨论事情不再需要面对面或电话沟通,而是在群组里发个信息,所有群内对象即可接收到。


沟通的电子化与便捷化,其实正是人际关系互动最大的冲击因为,我们在手机里看到的一句信息,没有表情、声音起伏、肢体动作的辅助,这句话背后到底代表什么意涵,全凭接收者对这个人的了解来定义。换言之,彼此了解越深,越不容易误解对方的意思。然遗憾的是,正是因为手机世代导致缺乏人际互动,此更直接淡化了相互的了解,因此对于信息的误解更为容易发生。因此,在这样强调效率的互联网时代,大量运用人与人直接互动模式的团队建立培训更显重要,它提供团队伙伴在有限的时间内能大量搜集团队内其他伙伴的信息,同时也接受他人对自己的信息反馈,无形间开始扩大团队内部的「开放区域」。

   

  在“Harvard Business Review20172月号里,克莱蒙研究大学(Claremont Graduate University)经济学、心理学与管理学教授Paul Zack提出一个调查数据:依据盖洛普(Gallup)数十年资料作出的统合分析显示,所谓的「高度投入」,多半是指与工作及同事的连结够强、有真正的贡献感、享受充分的学习机会等,持续为个人及组织带来正向的结,如:生产力提高、产品质量更好、获利增加等。因此Paul J. Zak的研究发现,建立团队内的信任文化,才能在「提升员工高度投入」中创造明显的效果与在低信任组织工作的人相比,高信任组织的员工生产力较高、工作更有活力、与同事合作较佳,而且在组织任职的时间较久。他们承受的长期压力较轻,生活比较快乐,而这些因素又让他们绩效变得更好。

    

因此,我们只要自问一句:「每天起床时我是否非常开心要去上班了?我是否期待尽快跟同事一起共事、接受工作上的挑战?」如果答案是「否」,欢迎您与团队一起来接受「团队建立」培训吧!



作者简介:杨恭茂 上海钰勤企业管理咨询有限公司首席培训师。本文首发于WeTrain(ID:wetrain2014)。

——WeTrain




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