天津渔网价格虚拟社区

在GE内部创建软件公司 工业互联网

GE中国研发中心2020-01-04 15:45:36
继蒸汽机、电力和互联网这三次工业革命之后,什么才是主宰未来创新力和生产力的关键?GE给你答案:工业互联网(Industrial Internet)!近期,GE中国研发中心将陆续推出《工业互联网》系列文章,让GE科学家告诉你,在如今的全球化网络环境下,智能设备、智能网络和智能决策将如何深度融合,为全球经济和发展带来新的契机。工业互联网的大幕已经拉开,你准备好了吗?


大数据、数据分析以及“物联网”正使世界各地联系得更加紧密。在这个由智能产品紧密相连世界,客户希望供应商提供定制化的数据服务,并通过数字化改善体验。这意味着,许多公司及其领导者正努力加快提升其软件能力。在与领导力、组织和文化等密切相关的挑战面前,各家公司该如何应对?


GE正是一个极好的例子。在加利福尼亚的圣拉蒙,GE投入逾10亿美元资金,成立了软件“卓越中心”,管理旗下更加智能化的工业机器生产的大量数据。CEOJeffImmelt2011年宣布,GE需要成为一家软件与分析公司,否则将沦为大宗商品的供应商,而坐视其他IT公司来制定游戏规则。公司首席经济学家MarcoAnnunziata称,“我们卖给客户的不再仅仅是一台喷气飞机的引擎、机车或风机,我们将数据和可行的解决方案运用于硬件,以便降低成本,改善性能。”GE旗下的千名软件工程师与数据科学家将为公司的众多业务提供更强的软件和分析能力,日益增大的软件开发和数据分析活动每年能创造近10亿美元的收入。以下将为您揭晓GE这样一家多元化跨国巨头,究竟如何在内部快速建立起一家大型软件公司。


Immelt决定建立全球软件中心后,GE在选址、组织和文化等问题上面临了巨大的挑战。由谁来领导?在哪儿建立?如何组织、如何与GE现有的业务联系?如何融入现有的公司文化?新的软件中心是否会遭到现有组织结构的排斥?


要解决上述疑问,首先需要聘请一位优秀的管理者,要拥有开发新软件和服务(相对于产品)经验以及在大型公司内部管理新兴组织的能力。2011年,BillRuh脱颖而出。他带领团队着手研发一种高效的云平台系统,将公司所有的机器汇聚起来。作为GE传统控制系统下的部门,新近成立的软件中心是GE全球研发中心的一部分,不需要自负盈亏。




另一大问题是,软件中心如何选址。虽然在成熟的技术条件下,可以成立一家完全虚拟的公司,但在Ruh看来,让员工们在办公楼一起工作非常重要,他也希望借鉴硅谷新型软件公司的企业文化。因此地理上临近硅谷的圣拉蒙市成了不二选择,虽然对一家总部位于美国东海岸的工业公司来说,这种选择多少有些激进,但在这里,软件中心将极具扩张潜力。2012年创立伊始,软件中心只占用了五层办公大楼的一个楼面,到现在,整栋楼都已成为中心的办公区。这里抛弃了GE传统的办公室风格,铺着水泥地面,空气流通,倒是与谷歌公司的开放式办公环境异曲同工。目前,中心正在筹备一个新设计室,负责与客户及合作伙伴开展创新工作及合作。


接下来,要决定招聘什么样的人才。首席数据科学家MattDenesuk介绍了中心的用人标准:“战略决定雇佣方案。我们将建立一个技术云平台,完成数据挖掘、高价值的分析和建模,因此,我们需要具有软件工程、用户体验和数据科学方面才能的员工。至于身怀系统整合、变化管理等其它技能的人才,我们不会考虑聘请。不过,我们欢迎具有这方面能力的合作伙伴。”


软件中心面临的最大考验,是如何迅速发展起来20122月到6月,公司的员工人数从30人增至近百人,到了当年年底,这一数字则超过500名。用户体验产品经理MelodyIvory称:“我们是一家大公司里的服务性机构,因此我们有现成的客户。当时我们没有足够的人手,不能够快速扩张。和其它新兴公司一样,我们拥有优秀的员工,他们亲力亲为,身兼数职。我们比想象中发展得快,但我们仍需继续壮大,以满足业务需求。”


Jennifer WaldoGE软件中心全球人力资源总监,对她来说,招聘员工是当务之急Waldo向我们介绍了其中的诸多困难:“GE在软件领域不具有品牌认可度,我们招聘的员工中90%以前并不知道GE软件公司的存在。然而,到处都有猎头想挖走这些软件天才,每个用户体验专家或数据科学家都至少手握三家竞争企业的邀请函。我们不得不与硅谷众多出色的技术公司竞争。即便如此,我们还是坚持,要找到适合GE文化的人才。”




依照软件中心的前景勾画,2013年底,员工人数要达到750名;201411,这一数字则要攀升至1000。为了实现这个宏伟的增长目标,Waldo不得不重写GE的一些规则:“我们首先从软件行业聘请了一位资深的招聘经理,他技术娴熟,知道在哪儿才能找到让我们中意的应聘者以及如何吸引他们。我们关注被动的求职者,他们可能其貌不扬但能力非常适合GE的需要。我们也要调整薪酬政策,以便在技术领域更具竞争力。”


在与GE软件中心的员工进行的谈话中,他们都表现得自信满满,充满激情,希望有所作为。他们利用GE主要的工业知识,致力于加速这家新型软件公司的发展和创新。为了吸引潜在的应聘者,招聘人员推出了一个强调GE品牌的价值主张,包括GE在领导力培养方面的声誉,以“工业互联网”为新近大事件的卓越远见,以及在医疗和能源领域应对一些有意义的挑战的机会。


另一项考验是:软件中心的成立,会打破GE旗下航空、医疗、发电及水处理和交通运输等各大现有业务单元的权力结构。GE水处理集团软件与分析部门的首席数字执行官兼总经理GaneshBell向我们介绍了企业内新兴的公司如何与现有的业务单元协作


“我们对软件中心的定位是:与客户合作,并在公司能够支持的情况下,以市场为导向展开研发工作。我们坚信,工业互联网解决方案将成为未来的主流,仅仅依赖软件是不可能实现。这是一场以客户为导向的大型比赛。另外,我们正在培养新的软件人才,创建软件DNA。我们有独立的资金,这样软件产生的解决方案创造的收入就可以得到认可。我们的业绩考核指标也与为公司创造更多收入的准则相一致。第三,我们采用快速的创新方法FastWorks),并已在整个公司推行。”这种方法非常有效。Bell称,GE的一个多职能团队和客户E.ON一起,利用软件产品“PowerUp”使E.ON的每台风机的产电量提高了4%


尽管拥有远见和潜力,软件中心前进的道路依然不平坦。GE的许多软件开发者因为担忧软件的可靠性和安全性,拒绝对“云”投入力量。为了把握关键的上市时间并提高生产力,合并一些快速编程实践(“敏捷开发”和“极限编程”)势在必行,但这也需要组合多种创新技能。众多挑战迫使我们淘汰旧技术,采用新技术。


“在失败中不断学习”,但对于不喜失败的GE来说,硅谷的这一信条可谓一大文化挑战。像GE这样成功的公司通常会保护以往运行良好的业务和一贯使用的方案,专注于控制运营或管理安全,这种根深蒂固的工业思维将每件事都“控制在安全范围内”。比如,利用精益六西格玛提高流程效率就是这一思维模式的典型例证:专注于开发并生产完美的产品,然后推向市场。然而,软件开发却大为不同,这种硅谷式的思维方式意味着你可以尝试做一些事,如果行不通就退出;先有一个设想,然后尝试、学习。总而言之,这种思维需要更强的信念,承担更多的风险,而且失败的可能性更大。


为了克服阻力,更快实现转变,Ruh和他的团队开始和GE内部的业务集团合作。当你开始关注同行的快速转型时,就不能够快速地进行转型。在一定程度上,同行的压力对GE造成了多米诺效应。Annunziata说:“我们已经快速克服了阻力和对各种价值的质疑。我们带领许多人来到圣拉蒙,他们既有在GE之外积累的经验,也能像在其它新兴企业一样更加自由地交流。从我们的领导层——Jeff·Immelt到整个公司,都抱着强烈的决心,希望将两种公司文化结合起来。其次,圣拉蒙的员工具有一种合作态度,他们不仅倾听,还带来新的专门知识,并推动业务的发展。第三个成功因素是分清主次,尤其需要抓住那些发挥公司规模优势的机会,使创新遍及公司各处。”


如今,由各种信息化产品推动的变革正在改变我们的生活,比如利用谷歌地图导航,使用Uber享受出租车服务,这些无一不在重塑工业世界。机器变得越来越智能,如果不快速通过增强软件和数据能力来提高硬件的性能,工业公司就随时会被淘汰。作为一家典型的工业巨头,GE正在示范如何在内部快速新建软件实力。这么做可能意味着打破一些既有的规则,但为了生存和发展,这些代价终究还是合理的。