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教你6步建PMO|“互联网+”转型公司的三大挑战之一

技术管理那些事2018-12-07 08:25:53
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向“互联网+”转型的最大挑战是什么?你首先要面对的就是复杂项目管理。应对它的终极方法,就是建立PMO。而要做成这件事,只需要6步。


预备知识

PMO(Project Management Office)称为项目管理办公室,主要职责是标准化组织内工作流程,协调组织内部门间产生的各种工作资源冲突。根据项目管理知识体系(PMBOK),结合企业自身的业务特点,为组织定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统,以此确保提高项目成功率和有效贯彻执行组织战略。


最近有机会和传统智能交通、医疗、教育公司的几位CEO交流,以往他们主要是提供交通计费、医院信息系统、远程教育等传统IT产品和服务,特点是团队规模都在千人以下,销售运营驱动,技术产品相对薄弱。听得出这些CEO们和李克强总理在政府报告中提到的一样,对“互联网+”转型都有着很高的期待。同时,大家认可的三大挑战也摆在了他们的面前:


1、提高复杂项目管理,应对大规模团队扩张,提高多并发项目的成功率,有效控制在新的“互联网+”领域试错的机会成本;

2、适应敏捷产品理念,服务战略转变,从原本熟悉的主做B2B/B2G(Government)生意到必须兼顾B2C直接服务消费者商业模式。


3、跟进前沿技术变革,把“移动互联网、云计算、大数据、物联网”这些新技术和他们原本的传统业务有效结合;

 

我们在本文中主要探讨提高项目管理水平的解决方案:如何6步建立PMO来帮助“互联网+”转型公司提高公司治理水平。


1

为什么成立PMO

在任何组织,PMO都应是符合组织战略需求,为其所在组织的业务服务的。公司在转型“互联网+”过程中往往会有如下几个突出的问题:


❶ 成熟度低

项目管理方面的积累不足,往往处于“自发”的粗放式项目管理阶段,已经无法满足业务发展的需要。


迭代不够快

在转型B2C商业模式时,业务、产品必然要求快速迭代、快速上线。


❸ 并发太多

大规模扩张阶段,业务线、产品线也在快速扩张,多部门、多项目、多团队如何协同合作并保证产品快速迭代、快速上线成为主要问题。


❹ 文化差异

大规模扩张阶段,人员数量也在快速膨胀,从十几人、几十人快速扩张到上百人甚至几百人,这意味着大量来源于不同公司、不同背景的新鲜血液的加入,随之而来的是人员对项目管理的认知参差不齐,理念与实践经验的多样化,甚至有一些是互相冲突的,实际项目运行过程中更是如此,导致效率低下。


A司实践案例

这是最近我参与咨询的一个案例,当A司高级管理层遇到这些之前从未遇到过的头疼问题,并在已有条件下无法解决时,便会向同行、顾问、咨询公司等寻求解决方案,PMO便成了解决方案之一。


2

如何定位PMO

当公司确定要成立PMO后,首先需要考虑并明确的便是PMO初期的定位。美国项目管理协会的PMBOK中提到PMO分为三种类型:支持型(Supportive)、控制型(Controlling)、指令型(Directive)

 

往往遇到的实际情况是高层很难直接给出PMO的定位,因为他们可能只是为了解决当前所面临的问题,基于某种程度上的“道听途说”才成立的PMO,这种情况下需要PMO自己收集信息、进行沟通、考虑、明确自己的定位,并取得高层的认同。PMO的定位需从以下几方面考虑


❶ 组织对PMO认知程度与期望是决定性的因素

● 组织或管理层对PMO的认知程度,需要PMO解决的问题

解决当前项目中出现的问题?提升组织整体项目管理能力?将项目管理能力做为组织的核心能力?

● 组织或管理层对PMO的信任程度和支持程度

这个与他们对PMO的认知程度有关,与PMO所展现的能力相关,并且是会随着时间的推移发生变化的

● 组织的项目管理成熟度

组织当前的项目管理水平决定了PMO初期定位,或者说PMO的初期定位应当与组织当前的项目管理成熟度相匹配


❷ PMO部门在公司组织架构中所处的层级

● 是部门级还是组织级

PMO作为一个专门的部门,在组织架构中的层级或者说位置高度,也某种程度上决定了它的定位PMO很难对他的上级部门或对与他的上级部门平级的部门展开工作

 与已有部门职责的重叠程度

如果PMO的定位所包含的工作职责与已有部门重叠程度比较高的话,容易遇到阻力以及权力之争,相关工作将很难开展

 

A司实践案例

 管理层并不完全清楚PMO能做什么

更迫切的是希望能解决目前的业务产品线以及人员急速扩张而带来的项目管理方面的问题

 在组织架构中归属于技术部门

属于二级部门,而技术部门与产品部门、运营部门是同一层级的

 项目管理成熟度低,处于“自发”式的粗放管理阶段

 结论:这种情况,如果定位成完全控制型(Controlling)或指令型(Directive)的,将会与多个已有部门发生职责重叠和冲突所以初期定位为支持型(Supportive)+部分控制型(Controlling)的混合型的PMO


3

PMO目标和计划


当PMO的定位和类型明确后,就可以进行目标、计划的制定,并不断修正和完善,这里不谈具体的目标与计划,探讨一下制定策略方面的考虑


❶ 熟悉并融入环境

PMO开展工作一定是在现有基础之上的,否则就是脱离实际了,工作效果会大打折扣甚至起到反作用,这就要求PMO要了解、熟悉并融入现有环境,需要重点的关注:

 组织文化

通常来说,组织已经形成的文化很难在短期内被改变。PMO的工作避免不了会引入大大小小的改变,这些改变的引入方法、实施策略一定要适应目前的组织文化才更容易推广与实施。比如说如果组织文化是欢迎改变、容错度较高的,那么步子可以大一些,激进一些;反之如果是抗拒改变、容错度很低的,则需要更“谨小慎微”、保守一些。

 各部门职责、已有的工作方法、业务流程、制度

有些是约定俗成并未落实到具体的规章制度上,也不要遗漏

 各部门面临的痛点问题或者说是各部门对于PMO的需求是什么

 某种程度的“刷脸”,方便后续沟通、获得支持


❷ 先求生存,再求发展

 PMO一定要快速展现出应有的能力和价值,尽快获得组织的信任

比如短期的目标与计划一定聚焦在快速解决组织和各部门的痛点问题上,这样可以快速赢得信任,并使后续工作更容易得到各部门的支持与配合

 对高级管理层的期望进行管理

避免出现短期内达不到管理层期望而导致PMO快速“挂掉”的情况


❸ PMO作的透明性和可视化

 PMO的目标和计划应易于理解

周知到各部门、相关干系人,以期获得大家的认同

 让各部门相关干系人从各个层面持续参与

比如说参与流程的制定与评审等,以便使他们了解PMO的工作内容,有参与感和认同感,进而使PMO的工作可以获得持续的支持

 考虑定期回访制度,及时收集反馈,持续改进

 PMO工作所带来的成果,尤其是一些隐性的改进、提高,也要尽量让关键干系人知晓


A司实践案例

● 流程规范和敏捷灵活是存在部分矛盾之处的,需要在实践过程中寻求适合组织的平衡点。

如A司一样,大部分“互联网+”转型公司在试错新业务时,必须是实行小步快跑,快速迭代,亦即敏捷的模式,需要一定的灵活性;但当业务发展到一定规模,多部门、多项目、多团队的协同合作成为常态,就要求一定程度上强调流程、标准、规范,保证整体效率最大化;

● 需要注意的是,这个平衡点是会随着组织的发展而变化的,需要不断地根据反馈进行调整。

● 适时调整项目管理框架、流程、模版的制定

我们采用的是先搭偏敏捷的框架,之后根据面对的痛点问题、人员对项目管理的认知程度,再逐步细化并且赋予一定的灵活度,这对项目管理能力有很高要求。收集反馈,持续改进;从敏捷开始,一步步向规范靠拢,在该过程中逐步找到适合组织的平衡点;这样遇到的阻力、引起的反弹会相对小一些,最终获得了组织的认可。

● 对于项目管理工具软件使用也是如此,要适度


4

PMO成员和团队

如果组织允许,则按需招人但通常会遇到的问题是,在PMO充分展现价值或被认可之前,团队成员的数量会被限制,你无法完全按照需要招人,只能尽量找一专多能的。


组建团队需要的注意事项:

团队成员一定要对当前PMO的定位、目标、计划是认可的;不要招不顾实际情况、生搬硬套的人;团队成员的沟通力和亲和力也要重点考虑


A司实践案例

从分工上看,团队构成主要包括项目管理、质量管理、效率管理、配置管理等。先期着重在基础项目管理上组建团队,随着深入培训,公司项目管理理念成熟后,中期逐步引入了质量、效率、配置管理人才。


5

PMO实施

目标、计划制定好并获得批准后,即进入实施阶段,需要利用PMO成员的专业知识与技能解决日常工作中遇到的问题,同时要注意以下两点:


❶ 缺乏管理层强有力的支持

“互联网+”转型的公司往往是控制-命令型占主导的组织,老板一言堂、家长制作风,带来的副作用就是可能会成为决策的瓶颈,比如:

 领导或老板就成为流程和制度的破坏者

领导容易滥用手中的权力而又缺少约束,领导的一句话胜过任何流程和制度

 将PMO部门置于组织架构中较低的层级

应对方法只能是沟通、沟通、再沟通,摆事实、讲道理,提高其对项目管理以及PMO的认知,进而让其理解并支持。


❷ 项目管理制度执行力较差

这个需要具体问题具体分析,并采取相应措施:

管理制度本身存在问题?流程、方法不可行?沟通、培训不到位?缺乏监督、激励机制?


A司实践案例

先试点,再推广,一定要注重培训。目的是解决人员对项目管理的认知参差不齐,理念与实践经验的多样化,甚至互相冲突的问题。引进PMO工作后,一个季度后会初见成效,团队初步成型,项目管理体系逐步形成,并可满足业务需求,支撑多业务线、产品线并发以及快速上线;延期的项目越来越少;然后,引入项目度量和评价机制,逐步完善PMO各功能在公司发挥其效能。


6

PMO瓶颈

当组织所面临的大部分痛点问题被PMO基本解决完之后,PMO的会发展到一个瓶颈期。


原因在于

公司缺乏足够动力给予PMO发展、提升的空间;组织的发展阶段可能也到达了一个瓶颈期,目前的PMO已与组织发展阶段相适应;PMO的提升意味着新的投入、新的改变。


A司实践案例

按照以上的思路建设PMO为“互联网+”转型公司提供了切实可行的落地方法,大大提高了复杂项目管理水平。此时,随之而来的是新的挑战:如何主动、持续的体现PMO的价值,以满足管理层、组织对PMO的日益提高的期望。


PMO的理论、模型、方法没有谁对谁错、孰优孰劣之分,实践出真知,适合的才是最好的。这里讲的6步建PMO,都是来自我们的实践总结,希望对各位有所裨益。有任何问题,欢迎戳下面二维码关注,我们一起交流提高。