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当手术刀第三次切开我的子宫

励志网2019-01-11 17:38:09
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“我们不知道将会怎么离开这个世界,但我们应该知道我们怎么来到这个人间。”

—《生门》


很喜欢“生门”这两个字,作为一部记录女性生产过程的纪录片,《生门》把迎接生命的到来,看做一扇门。这扇门打开便是生,打不开便是死。


一个“门”字,把孩子和母亲以及一整个家庭联系在一起,这不仅是一个新生命的门,也是一个女人的门。


《生门》取材于武汉大学中南医院妇产科,它是武汉市5家急危重症产妇抢救和转诊中心,大部分产妇都是从各地转来的疑难、危重和急症。


你将看到的,是一个个危重产妇的痛苦,处境,心理历程,而这些在危难里越发被放大,真实,残忍,甚至是血淋淋。


这些,都是为了迎接一个新生命的到来,都是为了能把这扇“门”打开。



《生门》里的第一个女人,是33岁,极力保住子宫的夏锦菊。


这是她第三次剖腹产,32周,早产。


胎盘前置,长在了前两次剖腹产的疤痕上,还穿透子宫肌层,植入了膀胱。这就意味着胎盘被拿出后,血就会喷涌而出。


她是个开朗、阳光的女人,进入手术室,她还依然乐观,对医生说:“你给我做手术,我放心。”


手术很顺利,15秒,孩子就拿出来了。


然而,她开始产后大出血,出血量一下子2000毫升。人身体里只有4000毫升血液,这一下,就流掉了半条命


医生找到手术室外的夏锦菊父亲,要求切除子宫。他说,你同意得切,不同意我也得切,现在没有选择的余地。


父亲拿着笔,颤巍巍地签了“生死状”。他从没想过,女儿进了手术室,就可能再也出不来。




得知要切除子宫,夏锦菊一再央求医生:“能不能不切子宫啊?我才33周岁,你们再努力一下,我再坚持一下。”




我看到了医生的两难,可他还是尊重了夏锦菊的意见,没切子宫。随后,出血达到七八千毫升,相当于全身的血换了两次。夏锦菊的心脏也经历了连续两次的停跳…






最终,医生将夏锦菊的腹腔塞满了纱布,送到了ICU。


孩子生下来了,万幸,夏锦菊的命也保住了。


但是我想起这是她第三次剖腹产,她的子宫已经脆弱的如同一张薄纸,为了生孩子,肚皮三次剖开又缝上,每一次都在已经愈合的疤痕上再次切下去。


我不知道除了身为母亲,谁还会做出这样的决定,这是一个女人对生育的付出与决绝。


她的子宫保住了,但我希望她不要再怀孕了,不要再躺在手术台上等待命运的门关上又打开。


另一个女人,是怀孕27周,妊娠高血压,必须要引产的方萌。


医生给她打胎药,她拿着药片,满眼泪水地望着她老公,那眼神中有绝望,有不舍,有无奈。





27周,还没有足月,但也长成了人形,他是一个生命。每个当妈妈的人都知道,一个小生命在自己的肚子里,从最初的胎芽到长成人形,每一天都牵动着你的心。


方萌每天欣喜的期待着孩子的到来,可是突然的,她被告知必须要舍弃这个生命了。作为女人,作为准妈妈,那种心情,就是骨肉分离,就是用刀一点点在割自己的心。


吃过打胎药后没有一点动静,方萌随时会发生危险,主治医生决定开刀把孩子拿出来,但无论孩子有多大,拿出来一定是活的。


孩子被拿出来了,只有五六百克。生下来十分钟不到,呼吸就不好了,开始呻吟。方萌知道孩子不行了,要看一眼她的宝宝,护士给她拍照看了。


医生说:“不要给她看,她可能一辈子都不会忘记这个场面。”






她的眼角,流出了泪水。我知道,此时她心如刀割。


孩子再小,他也是一个小生命。


他是我的孩子,他永远都是,即使他不能喊我妈妈,即使他只来过这世上10分钟。


我很难忘记,那些躺在病床上、蜷缩在被子里的女人的面孔,蜡黄、麻木却又异常坚忍,为了孩子,她们甘愿忍受这一切。


《生门》的导演陈为军说:“都说生育是两个人的事,是老公、老婆的事情,其实不是。真正面对一切的,是女人。”


是女人,怀孕十个月,感受着生命的孕育,经历了孕期的各种不适;是女人,躺在手术台上,经受着身体上的摧残,心理上的恐慌。


美国摄影师 Leilani Rogers 从2004年开始执行一项关于母亲群体的摄影计划,记录了将近60名母亲从怀孕到分娩的过程,每张照片都诉说着一个独特的故事。


随着医疗技术日趋成熟,孕产妇死亡率逐年降低,这在一定程度上导致相当一部分人忽略了女人生孩子的危险。2016年,在中国,全国孕产妇死亡率是0.199‰,然而这仍旧意味着每5025个孕产妇就会有1个死亡。


生育对女人来说,既是生门,也是死门,是豁出命去迎接一个生命的到来。这是每个女人离非正常死亡最近的一次,是每个女人几乎都必须要经历的一次。


所以,有些男人,请你闭嘴,别再说什么:


“不过是生个孩子,有什么大不了的。”

“女人的天职就是生孩子啊,矫情什么。”


你没经历过,就没脸发表评论。


你要做的,是当你媳妇需要你握住她手的时候,待在她身边,给她作为丈夫的关爱;是支持她,温暖她,不让她在经历了这么多困难的时候,还要伤心泪流,心灰意冷。


每个女人,都为了孩子,家庭舍弃了一些东西,她们承担着身为母亲,身为人妻,身为儿媳妇的责任,不仅仅是生孩子,还有面对生活里的方方面面,点点滴滴。


生活里有辛酸,有委屈,有难过,我们不需要你们感同身受,只想你们能是个体贴、负责的另一半,能给我们温暖的怀抱,踏实的臂弯。


我们很坚强,但也想要温暖;我们很自立,但也需要陪伴;我们很努力,但也想有人倾听。


前两天,有家店很暖心,在点餐通道立起了一个T台,每个姑娘点餐的时候,每走一步,脚下就会被点亮一阶,这是平凡日子的暖心和慰藉。



有姑娘说,一家小店都想着能照顾我们的感受,让我们感觉被尊重和肯定,为什么家里的男人却不能。


是呀,身为女人,我们要的,只不过是平凡日子里,有那么点期待,有人能想着我们,让我们所有的付出不被辜负,哪怕是经历过生育这扇“生死门”之后,能有人在我们身旁说一句:“老婆你辛苦了,你真的很棒”


我们要的,不过就是如此。


希望每个男人,都能体贴自己的另一半,也祝所有亲爱的你们,女人月快乐,要好好的爱自己。


因为你真的很伟大,真的很棒。

 

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律,尊重人的个性,在管理与约束人的行为上要收放自如,有所为和有所不为。 


同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜,意思是治理大国应当像煮鱼一样,不能随意去搅扰它,否则小鱼就会残碎的。同样,企业管理的也就像烹小鲜一样,管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在,员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励,并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度,管理者又对员工有相对的控制力,可以随时纠正员工的一些错误行为,做到管控有度,这其实就是无为而治的真正涵义。


这就如同放风筝,管理者是风筝的操纵者,员工就是风筝,管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空,这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来,这体现管理者管理的管理艺术,管理做到了象放风筝一样收放自如,管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。 


管理学上有一个词叫做授权,但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要,授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去,但是手中线的粗与细及长与短,风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高,就要把手中线紧一紧,风筝飞的太低,就要把线松一松,并要根据风的大小和方向,首先使风筝飞起来,然后循序渐进的使它飞的更高更远,所以授权也要讲究节奏。 


放风筝看似很简单,但是放好了,并能放到了一种境界是很难的。同样,没有具备深厚的文化底蕴和管理实践,要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。 


风筝放的好坏取决于三个方面,第一,空气,风力的大小。第二,好的风筝和线。第三,放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境,包括社会与人文环境,企业一般很难去改变它,只能去适应,如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。


因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境,所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工,风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧,就是一个企业的企业文化 ,也是企业管理的精神层面。 


与放好风筝一样,只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业,韦尔奇在总结ge成功的经验时说,ge虽然业务多元化,但是文化非常统一,用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团,它像放风筝一样是给员工高度授权的,各事业部权利非常大,但它的战略与企业文化却是统一的,做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。 


领导和管理企业是一门艺术,它如同放风筝一样,如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念,并把它应用在实践中,那么他就是管理大师。 

具体来讲,就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术,即将符合车辆

央视称,目前该路面已实现并网发电,这段光伏路面发的电已与充电桩相连。


看到这个新闻,诸位想到了什么?当时,笔者的第一反应,中国加油站行业危险了。为什么这么说呢?因为,日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀,在高速公路上飞驰的车辆,可以实现自动充电,完全无需再加油。







而且这一场景的实现,现在已经具备了一些基础条件:


首先,不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年,特斯拉的强势崛起,让电动汽车走入了大众生活,前阵子,特斯拉更是发布了电动了卡车。


其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


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老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要 

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管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要 

老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要


 


老子在《道德经》里论述道:“是以圣人之治,空

如果要形容企业管理者的工作,用交响乐队的指挥来类比,就再适合不过了。一个乐队指挥家,他的演奏水平可能不是整个团队最高的,但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导,相比技术大牛来说,同样是不可取代的,他们共同的第一要务就是对整体的控制力。                                




       

一、指挥是干嘛滴?                


       



有一个经典的问题:“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥,指挥是在给观众做表演吗?”


还有一个经典的问题:“不懂业务的领导,能管好那些技术大牛吗?”


这两个问题看似风马牛不相及,其实有一定的联系。


要回答第一个问题,首先得知道另一个问题:“指挥是干嘛滴?”


最直观的回答,指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言,以前学校里搞大合唱,指挥不懂音乐没关系,关键是胳膊长、有精神。


但真正的交响乐团指挥,可不是“演员”。


比如音乐会上,乐手们人手一本乐谱,但每个人的乐谱都是不一样的,只有自己乐器的分谱,换句话说,他们只要记住自己的工作就行了。


只有指挥才有一份总谱,整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色,全部牢牢地印在他的脑子里。


一个部门或公司的管理者同样如此,每一个人各司其职,只对自己的绩效负责,唯有管理者对整体负责。


所以,不论是指挥家还是管理者,他们的第一要务是整体控制。


当然,事件远远没那么简单。




二、指挥对关键节点的细节把控                


       



交响演出中,如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏,会出现什么情况?


首先,这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序,乐谱上可不会告诉你,几分几秒轮到你干活了。


这时,乐手有两个办法,比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符,就要听弦乐组的信号。而这种配合,想要做到时间、音色和强弱的精准,又要靠排练时指挥的控制力。


不过,音乐除了准确,主要靠临场微妙的变化,想要达到指挥想要的效果,大号手就要用第二个办法:差不多的时候,眼角余光注视指挥,一看见指挥给的手势信号,再猛吸一口气,干活。


指挥的这个手势可不好给,因为要考虑到每一种乐器的准备时间,和乐手此时的情绪,比如大号手需要相当饱满的呼吸,才能让他吸上一口大气,发出第一个坚决的音符。


乐手与指挥之间的配合,非常短暂,所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。


管理的道理是一样,除了整体控制之外,还要把控关键节点的细节。




三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控                


       



管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标,就算再不满意,也不能越俎代庖。


一个交响乐团有几十上百人,差不多一个中型公司的规模,除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外,其他人的地位都差不多,算是经典的“扁平化管理”。


指挥“管理”乐团,首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬,也是人人都有自己的理解,但在这里,只有指挥的理解是唯一的权威。


据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的,但他对音乐有独到的理解,所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从,努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。


诠释作品,并帮助乐手们提升对音乐理解层次,还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器,就像最成功的管理者,总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。


一个乐团五大器乐组,几十种乐器,指挥当然不会什么都懂,遇上刺头乐手,就是不按你的意思来,这是最考虑指挥管理能力的时候。


对付这类情况,如果自已身子硬,精通的乐器多的话,肯定是直接演示为上策。


江湖传闻最厉害的汉斯里希特,有回排练中,号手说有一段乐句不可能吹出来,因为圆号是最难控制的乐器,换别的指挥可能就将就一下了,可大师二话不说,冲上前去,一把抄过圆号,完美地演绎了这段“不可能”的声音。


当然,大部分情况下,指挥不可能样样都能亲自演示,他们真正“统治”乐团的武器,是他的听觉。


指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中,准确地找到少吹了半个音的小号手,慢了0.1秒的小提琴手。


只有露了这几手,他才能要求乐手们反复尝试,找到他想要的音色音准、强弱效果。


就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”,可下属一脸漠然:“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细,只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我,还是真的不行?


当然指挥并不总是“魔鬼教练”,有些指挥家就不搞“一言堂”,常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理,充分调动团队成员的积极性。


还有些指挥家把“明星效应”抓在手上,自己成了乐团的摇钱树,“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。


所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。


当然,指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境,但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。


排练是很花钱的,乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔,排练成本猛增,最后被柏林爱乐忍痛舍弃。


我们常说“管理艺术”,但管理并不是艺术,而是讲成本、讲效益的商业行为。


水至清则无鱼,自由是人的天性,员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理,才是最好的管理。

其心,实其腹,弱其志,强其骨,常使民无知无欲,使夫之者不敢为也。为无为,则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。


管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中,对于管理一个国家和一个组织做到无为而治,就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做,而是要管理者一定要

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