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5步创建一份OKR,让全员专注做最重要的事

华章管理2019-01-11 17:31:17


OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)作为联结组织战略和团队、员工目标的利器,正在被谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等全球知名公司采用。几乎没有人会怀疑,OKR是企业应对不确定性的制胜法宝。


大到公司,小到团队,如何创建一份有效可行的OKR?


OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。


创建OKR的完整过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示,它代表:


1. Create:创建

2. Refine:精炼

3. Align:对齐

4. Finalize:定稿

5. Transmit:发布


▲制定OKR的“CRAFT”流程

(点击查看大图更清晰)



01 创建大型头脑风暴还是小团队?


一些专家可能会告诉你,要完成这一步,你需要召集你的团队成员,拿出一张空白标记纸,站在一张活动挂图前,大呼一声“开始”,启动一场经典的头脑风暴会议。很快,一个能引起广泛共鸣的想法被提出来······


但我们不是这些专家,不建议你这么做。头脑风暴已被很多公司广泛接受,但最近有研究表明其本身存在很多缺陷。


1. 参与头脑风暴的人越多越好?


我们通常会相信:把人们请到过程中来,意味着他们会更愿意接受和支持所创建的OKR。然而实际上,这种说法与社会学家研究的事实相矛盾。社会学家的结论是:群体规模越大,头脑风暴的结果越差。


苏珊·凯恩(Susan Cain)在她的Quiet一书中描述了这种现象:


大约40年的研究得出了同样令人吃惊的结论。研究指出,随着群体规模的增大,大家的表现反而更差:与6人团队相比,9人团队产生的想法更少也更差,而6人团队的表现又不如4人团队。


科学证据表明:在商业领域采用头脑风暴是一种愚蠢行为。


针对大型群体头脑风暴不能给出有意义结果的现象,心理学家认为原因之一在于“社会惰化”,在一个群体中,总有一部分人在袖手旁观,什么也不做,而另一部分人却在绞尽脑汁。你可能已经想象出了一幅画面:他们低着头,要么看手机,要么看电脑,好像和当前的讨论完全不相干。



2. 小团队运作更科学


为了避免上述问题,我们推荐你采用一种完全相反的做法来制定第一份OKR草案,即小团队方式,一个很小的团队,很可能就2个人。


苏珊·凯恩注意到,为了找到一个问题的创造性解决方案,人们需要深入而长时间地专注在任务上。试图期待由20个或更多人组成的群体放下手头的所有事情,花时间去制定一份OKR草案是不现实的。


然而,如果只有2个人的话,显然更加可行。你召集的小团队可以投入所需时间以掌握创建OKR所必备的背景信息,包括:


① 分析你所处的竞争环境;

② 仔细审视你的战略;

③ 确定你的核心能力,等等。


如果你想让更多人参与草案制定,可以简单地让他们把关于OKR的想法通过邮件或问卷反馈给你,然后你的小团队再通过上面提到的问题过滤器(战略、竞争力、环境等),检视大家反馈的意见列表,把它们作为你产生更好想法的一个输入。


无论是公司层面还是团队层面,我们都建议你采用这种小团队的方式运作,生成2~3个目标,每个目标包含1~3个关键结果。这些OKR应该被制定得很有挑战(1.0分水准)以激发灵感。



02 精炼召开OKR研讨会


你的小团队(也许是活力二人组)在这之前应当完成了OKR初稿,并提交给更大范围的团队成员评审了。这里有一个很微妙的点容易被忽视,需要稍作停顿来解释一下。


1. 不要仅仅发邮件通知


提交给更大范围团队成员评审这句话很关键,确保研讨会参与人员为OKR讨论做好准备至关重要,建议你不要只是把OKR打包到一封邮件发出去了事。你的团队成员每天可能收到上百封邮件,你的邮件很容易被淹没。


而如果既通过邮件,又通过纸质文件分发,同时还附上CEO或领导的一封信的话,就会让这个过程显得尤为重要并备受关注。


2. OKR研讨会进行中的关键点


关于谁应该参加研讨会这个问题,如果你正在研讨的是公司层面的OKR,那么公司的管理团队应当参加;如果你正在研讨的是团队层面的OKR,那么团队层面的管理团队就应当参加。


会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿,让起草该草案的小团队向大家解释他们的考虑和选择,引发大家讨论(讨论越激烈越好),最终大家就即将投入应用的OKR达成一致。


这里,每个KR(关键指标)的制定都应当使用评分量表来明确,以确保你的OKR直接体现你独一无二的战略诉求。时间安排上,你可以先预留一整天,并尽量争取一上午就搞定。


不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。这是基于我们和全球客户成千上万个小时的研讨所给你的忠告。要让一组人就任何话题完全达成一致,比登天还难。事实上,反对的声音有助于确保你的OKR被从各个角度审慎思考过。


最后,你必须对你们创建的OKR表示坚决支持,即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR,但在公开场合也必须表达支持,否则一旦释放出负面信号,缺乏对整个OKR项目的信赖,就很危险了。


你需要包容不同的声音和观点,但一定要促使大家像一个团队那样团结一致,支持并积极参与所创建的OKR。




03 对齐识别依赖关系,联合定义KR


现代组织中的大多数工作都是跨职能的,需要多团队协同解决所面临的问题或创造出新的工作模式,让多个业务领域都能从中受益。在团队层面制定OKR时,必须要基于这种假定来进行。


小团队(或动态二人组)应当把OKR初稿提交给其他团队评审,和这些团队的领导一起讨论存在依赖关系的OKR


也就是说,一方面你需要和你的同事一起讨论你所负责的部分OKR是如何依赖他们的,同时也要向其他团队分享你的独特定位,以帮助他们实现其目标,这是一个双赢的过程。


评分通常能帮助你评估你以及你的团队之间的依赖程度。其中,0.3分意味着你的团队无须任何帮助即可达到的程度,代表的是一般水平。如果你所定义的0.3和0.7这两个指标水平间差距非常大,可能意味着这里面存在一个关键依赖。你和其他团队领导会面的目的,是要就依赖关系达成一致,并基于可提供的支持调整指标值。


例如,如果你确定你的某个KR高度依赖于另外一个团队,那么你和这个团队会面的目的就是要让他们认可这种依赖关系,并承诺提供相关支持,这有助于你提升KR指标,因为你相信他们在必要时会给你提供所需要的支持。


反过来,另外一种情况也可能发生,其他团队可能也会依赖于你们团队以达成他们的指标,这时你需要和他们一起探讨,如何才能为其提供帮助。


这一步骤中,对OKR的改变是不可避免的。其他团队的新视角可以帮助你们发现和澄清目标中存在的潜在缺陷。一旦OKR刷新并汇总好之后,将它们发布给整个团队以再次征集大家的意见。之后,除非遭遇重大阻力,否则就不用再进行面对面的交流了。



04 定稿获准高管团队的通过


如果你创建的是团队层面的OKR,在这一步中,团队领导及合作伙伴应该同上级(可能是高管团队成员)交流,以获准在下一个季度实施这些OKR。


你可以提供一份概览,讲明:


1. 你这份OKR是如何得来的;

2. 你在起草OKR时所做的努力;

3. 你和其他相关团队达成的合作协议。


此外,让你的高管团队充分理解你选择评分指标背后的理由也很重要。你肯定不希望你都有部分成果出来了,老板才对你说这不是他们想要的。



05 发布严格分类,长期跟踪


最后一步包含两个部分。


1. 首先是把你的OKR上传到一个软件系统,或者任何你认为适合长期进行结果跟踪的产品中(Google Sheets、Excel等)。


这个过程很机械,但却至关重要。


OKR必须予以严格和正式的分类并跟踪,以确保其完整性。在餐巾纸背面涂抹计算和构思想法可能会帮你想出好点子,但当你准备通过若干季度的努力去超越竞争对手、成功执行你的战略时,这样做对你就帮助不大了。


有很多高质量的软件供应商提供这方面的工具,当时机合适时,你可以考虑购买一款。值得注意的是,软件应该始终被看作是一个使能者,而非必需品。


2. 其次是向你的团队成员和其他相关人员发布OKR。


我们鼓励你使用多种媒介和大家进行广泛的沟通,但我们强烈推荐面对面交流的方式,比如全员会议或市政厅风格会议。


这样做有很多好处,最主要的是,它为那些没有直接参与OKR创建的员工提供了一个交流机会,使得他们可以向做出OKR关键决策的人提问。


给予员工这个机会能让他们感受到公平和被倾听,而这恰恰在很多场合缺失了。


关于作者:保罗 R.尼文,OKRsTraining.com的合作伙伴。他著有关于战略及执行方面的5本专著,已被翻译成15种语言。·拉莫尔特OKRsTraining.com的合作伙伴。他是国际知名的OKR教练,曾辅导全球多家企业实施OKR。两人合著《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。


本文摘编自

OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器

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推荐语:内在动机驱动,而非绩效考核驱动尤其适用快速扩张和转型期组织,谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等硅谷知名企业成功的法宝。


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